НЛТК :: Интервью журналу «Карьера» № 8 2000 г.

Интервью журналу «Карьера» № 8 2000 г.

Главная » Интервью » Интервью журналу «Карьера» № 8 2000 г.

– Игорь Леонидович, что Вы понимаете под бизнес-тренингом? Перечислите основные виды тренингов.

Что ж, бизнес-тренинг представляет собой процесс, в котором тренер помогает подопечному сделать то, на что он способен, но по каким-то причинам не делает. Это как бы основание пирамиды, на котором (вследствие тренинга) появляются необходимые навыки, а потом – с помощью этих навыков – происходит достижение бизнес-результатов. Виды тренингов – не думаю, что добавлю здесь что-либо новое к известным фактам и существующим разделениям. Есть открытые и закрытые (корпоративные) тренинги.

– Назовите важнейшие факторы, влияющие на эффективность тренинга.

Базовые факторы включают в себя то, с чего начинали (определение потребностей, ожидания, роли), навыки тренера, опыт тренера, знание тренером бизнеса клиента, поддержка идеи ключевыми людьми клиента и возможность клиента воспринимать перемены как возможность, а не как угрозу.

– Как качественный тренинг отличить от фальсификации?

Основные элементы, которые бросаются к глаза – это узнаваемость, применяемость и т.д. Первые пара вопросов из практики покажут, что автор (зачастую «автор») пользуется чужим материалом, плохим переводом, либо вообще крутит по жизни 2 темы под 5 названиями.

– В последние годы «хитом» на рынке тренинговых услуг является тренинг по продажам. Рекламные объявления пестрят именами тренеров и громкими названиями программ. Как сделать правильный выбор?

В настоящее время на рынке тренинговых услуг можно встретить два принципиально различных подхода к обучению продавцов. Это тренинги, направленные на изменение поведения и программы, ориентированные на изменение убеждений и установок.

Большинство тренингов продаж, предлагаемых на рынке на сегодняшний день являются «поведенческими». Такие программы лишь в малой степени касаются установок и убеждений продавцов. Их цель – научить участников эффективному поведению. Главное, – чтобы «руки делали» и неважно «боятся» ли глаза. На таких тренингах участники основное время проводят в отработке навыков эффективного поведения в ситуации, максимально приближенной к реальной. Поэтому группы обычно состоят не более чем из 12-17 человек, чтобы тренер имел возможность основательно проработать их с каждым. Программы этих курсов часто наполнены заголовками вроде «Пять правил приветствия», «Шесть шагов в работе с возражениями клиента», «Десять способов завершения сделки». «Поведенческого» подхода к обучению обычно придерживаются тренеры, пришедшие из практики, «пляшущие» не от психологии, а от бизнеса. Об эффективности же подобного рода обучения невозможно говорить в отрыве от конкретной ситуации. Среди тренеров в России имеется относительно большой процент психологов, которые придерживаются другого подхода, опирающегося на идею изменения убеждений и установок участников. Такие программы лишь в малой степени могут затрагивать непосредственно поведение продавца в процессе продажи и большую часть времени могут отводить различным психологическим играм. Участников подвигают к переосмыслению собственного опыта, анализу личных мотивов поведения, постановке персональных целей и т.д. Если на тренинг приглашаются от 20 до 50 человек, а в строках программы вы видите что-то похожее на «определение собственных ориентиров», «выявление своего ведущего мотива», «я – продавец», то скорее всего речь идет именно о таком тренинге. И совершенно точно так же, как и при первом подходе, в данном случае при определенных конкретных ситуациях подобные тренинги могут оказаться весьма эффективными.

– Что включаете себя консалтинг в сфере продаж?

– Он состоит из трех частей: системы управления продаж, системы подготовки и автоматизации управления продаж. Под системой управления мы понимаем управленческие решения, анализ и планирование деятельности, установление нормативов, контроль за выполнением этих показателей. Следующая задача - организация работы людей. Менеджеров по продажам, как звезд в хоккее, нужно отобрать, обучить, правильно мотивировать. Второй блок включает систему подготовки, составной частью которой являются семинары и тренинги. Третья часть посвящена автоматизации управления продажами.

– Главное отличие вашей системы подготовки от других тренинговых продуктов, которые представлены сегодня на рынке.

– Предположим, речь идет о спортсменах. У любого тренера возникнет вопрос: к чему готовить команду? Мы должны решить, каким «видом спорта» являются наши продажи. Первый шаг - создание так называемых карт продаж, то есть описанных алгоритмов процесса продажи. Существует несколько видов алгоритмов: как привлечь нового клиента, как развить отношения со старым клиентом, как работать с дилерами, дистрибьюторами, партнерами. Карта продаж создается максимально подробно и учитывает все логические разветвления, начиная от сбора информации о клиенте, установления контакта с ним, определения его потребностей и возможностей и заканчивая более мелкими вопросами: как позвонить, как договориться с секретарем и т.д. Стандартная схема адаптируется к каждой отрасли и компании. Для того чтобы дать людям умения, мы «вытаскиваем» из этой карты продаж тот или иной контакт с клиентом и описываем стандартные сценарии, по которым он осуществляется (как договариваться о встрече, как начинать разговор о потребностях, как проводить презентацию, как переходить к обсуждению, как торговаться). Чтобы сценарий был приближен к жизни, делается сегментация компаний, вводятся типажи клиентов. После того как базовые сценарии описаны, мы должны понять, кто какие задачи выполняет. Для этого создается матрица функций и задач, которая определяет, что конкретно делает человек из огромного процесса продажи: ведет ли он его от начала до конца или выполняет только какую-то часть работы. Следующий этап - создание матрицы навыков, то есть определение того, что человек должен знать и уметь, чтобы осуществлять эту функцию. Разрабатывается система мероприятий, в которую включаются теоретические семинары, тренинги, экзамены и аттестации, позволяющие повысить уровень знаний человека.

– Карта продаж и матрицы готовы. Что дальше?

– Создается календарный план подготовки, в контрольных точках проводится аттестация. Если кто-то из сотрудников «не тянет», человек увольняется и на его место приходит стажер. Пополнение компании «новой кровью» - очень важный элемент жизнедеятельности всей системы. По разработанной нами методике руководители подразделений каждую неделю проводят тренинговые мероприятия.

– Как часто нужно проводить эти мероприятия?

– Мы рекомендуем проводить тренинги раз в неделю, а раз в квартал организовывать большие одно-двух дневные тренинги, чтобы закрепить базовые навыки и показать системность подхода. Отдельно взятый тренинг по продажам так же бесполезен, как для футбольной команды тренинг по подаче угловых. Систему подготовки нельзя оторвать от системы планирования, контроля, мотивации - они взаимосвязаны.

– Проводите ли вы предварительную диагностику компании?

– Первый этап диагностики - предпроектное обследование, во время которого мы получаем информацию об основных «болевых точках» клиента. Наше предложение должно быть адекватно и объективным потребностям клиента, и его субъективным ощущениям. Если он думает, что его проблема в персонале, а мы видим, что реальная проблема - в управлении, отсутствии системы планирования, то мы будем решать проблему кадров, а потом плавно перейдем к другим вопросам. Доказать, что наше видение правильное, мы можем, только установив с клиентом доверительные отношения. Второй этап диагностики - анкетирование для топменеджмента. Результатом этого опроса является минианализ, во время которого клиент узнает наше мнение, а мы в свою очередь понимаем, сколько клиент готов инвестировать в эти изменения. Наша задача - вписаться в те ресурсы, которые соответствуют реальным возможностям клиента. Если его бюджет ограничен и он вынужден экономить, мы начнем с малого - с того, что можно сделать сегодня.

– Вы показываете клиенту эффективность тренинга?

– На презентации мы последовательно объясняем, что на каком этапе будем делать и что получим на выходе. Отличие системного проекта от абстрактного тренинга в том, что в конце должен быть результат. Мы говорим клиенту: «По нашему опыту, эти инвестиции обычно поднимают продажи на такой-то уровень, значит, вы должны выйти на такой-то валовой доход». Мы не можем сделать шаги за клиента, поскольку политическая воля остается за ним, но мы постараемся доказать ему необходимость этих шагов и поможем топ-менеджеру принять грамотные решения. Если он нам доверяет, то будет выполнять наши установки. Консалтинг - это улица с двусторонним движением. Мы заинтересованы, чтобы в компании произошли реальные изменения, и будем тратить на это столько времени, сколько потребуется.

– Какие именно приемы осваивают менеджеры по продажам?

– Олег Табаков как-то заметил, что хороший актер отличается от плохого тем, что у него много шаблонов и стереотипов, а у плохого актера их мало. Быть актером без стереотипов нельзя, потому что невозможно каждый раз пытаться заново сыграть роль. По аналогии со сценическим искусством, в продажах нельзя каждый раз думать, как вести себя с клиентом, - на это нет 'времени. Продавец заходит в кабинет, у него всего пять минут для того, чтобы привлечь клиента. Будет ли он думать? Нет, он будет выполнять сценарий, используя наработанные приемы и шаблоны. Опытный менеджер по продажам за первую минуту определит психотип клиента и за 10 секунд выберет нужную методику, а затем разыграет эту комбинацию, как хороший карточный игрок. На занятиях мы даем задание презентовать товар. Продавец заходит и с порога начинает что-то предлагать, а клиент отвечает, что это дорого. Что произошло? Человек не поговорил о покупателе, он перепрыгнул процедуру. Любая хозяйка согласится, что, если при приготовлении борща нарушить процедуру, блюдо может получиться вкусным, но это будет не борщ. Технология продаж сложная, у нее много вариантов, условий. Мы показываем маршрут движения, объясняем, почему здесь нужно остановиться, а тут, наоборот, давить на газ. Возьмем ситуацию: продавец договорился о встрече с клиентом, но ровно час назад у клиента что-то произошло и ему не до встречи, а отменить ее он считает невежливым. Зачем продавцу тратить свое время и время покупателя? Продолжая что-то «бубнить», он будет только раздражать. Опытный менеджер должен это почувствовать и предложить перенести встречу на другое время, тогда клиент сразу поймет, что с ним работает профессионал.

– Цель обучения - довести каждый шаг до автоматизма?

– Согласно принципу Вильфредо Парето, человек в 80% случаев сталкивается со стандартными ситуациями: одними и теми же реакциями, возражениями и подходами. Наша первая цель - дать базовые ситуации. Вместо того чтобы, заходя к клиенту, начинать подбирать слова и волноваться, не лучше ли продавцу выучить стандартное приветствие наизусть? Поверьте, что, когда он это сделает, у него изменится осанка. Если человек стоит на крепком фундаменте, он спокойно отреагирует на 20% внештатных ситуаций, а самое главное - он их заметит. Второй этап - дать менеджеру навыки поведения в нестандартных ситуациях. Например, мы показываем, как уйти от ответа на прямой вопрос, если ты не знаешь ответа. Иногда сразу отвечать и не нужно: клиент не должен знать, что у тебя готов ответ. Овладение такими навыками - высший пилотаж, который присущ «звездам».

– Какие роли приходится играть продавцу?

– Работа менеджера по продажам состоит в контактировании с клиентом, для того чтобы извлечь из этого выгоду для компании и для себя. Где-то он собирает информацию, где-то вербует, где-то входит в доверие, презентует, торгуется, наконец, дает откат. Поэтому он должен быть актером, психологом, коммуникатором, оратором, слушателем, шпионом, агентом и резидентом.

– Как вписывается язык и культура в систему освоения навыков продаж?

– В каждом социуме есть своя культура речи, и с каждым клиентом нужно говорить на его языке, чтобы быть понятым. У нас многонациональная страна, и, если человек работает в Татарстане, ему было бы неплохо знать татарский. Я уверен, что через несколько лет в отделениях банков, работающих с розничными клиентами, появятся люди, которые будут говорить на азербайджанском языке, потому что азербайджанцев в Москве больше миллиона человек. Если в компании принят строгий западный стиль - не опаздывай. В компании с восточной ментальностью нужно сначала поговорить о детях, а потом уже рассказывать о своем деле.

– Не расслабляет ли клиента постоянное тесное общение с тренинговой компанией?

– Даже очень хороший тренинг не может научить сложным навыкам контакта с клиентом за один раз. Такие мероприятия должны проходить регулярно - раз в неделю, раз в месяц, раз в квартал. У клиента появляются новые интересы, задачи, товары, услуги, конкуренция, наконец, он оказывается в новой экономической ситуации, поэтому обучение должно быть перманентным. Мы не претендуем на то, чтобы быть вечными семейными докторами, и не настаиваем на какой-то одной форме взаимоотношений. Наша цель - запустить этот процесс и периодически к нему возвращаться. Сегодня большинство первых лиц компании понимают, что обучение менеджеров по продажам - важнейшая задача бизнеса. Любая реорганизация начинается в отделе продаж. Это подразделение-локомотив компании и локомотив изменений, ведь именно оно приносит деньги и обеспечивает жизнедеятельность всей системы.

– А за счет чего Ваши тренинги дают эффект?

Ну, если говорить в общих чертах, то во-первых, за счет достаточно обстоятельной адаптации в каждой конкретной компании, перед проведением тренинга, а во-вторых, за счет нахождения мной – в ходе опыта – некоей «золотой серединки» между «поведенческим» и «установочным» подходами, которая позволяет мне как пользоваться достоинствами обоих систем, так и в той же полной мере избегать их недостатков. Все это вместе взятое и дает получающийся результат. А может быть, все дело в том, что мне самому доводилось заниматься продажами и квартир, и пищевых добавок, и страховок, и лекарств … И может быть, именно это и позволяет мне, в конечном счете, отталкиваться не от теории, а от бизнеса, от практики, от жизни …